Quella volta che
Lego perse di vista
i mattoncini.

La rovina arriva con il successo. La gente si compiace nelle vittorie e poi non vede l’evidenza dei fatti. La cecità apre la porta a una sconsiderata ricerca di altri successi. Il guaio è che si dà per scontato di riuscirci: è l’inizio della fine. A Billund ci erano quasi arrivati nel 2003: avevano messo l’azienda sopra le nuvole. Da lì sarebbe precipitata nella fossa di un deficit plurimilionario. L’impatto sarebbe stato devastante: l’amministrazione controllata. Tutto sarebbe crollato. Per rimetterla in piedi avrebbero dovuto raccogliere i pezzi e ricomporli sopra le sue fondamenta: le fondamenta dell’inizio.

I clienti non pagavano, gli ordini non arrivavano, la cassa era vuota e c’era una famiglia da crescere. Fino a quel momento Ole Kirk Kristiansen era riuscito a farlo, ma poi. Poi la Borsa di New York era crollata, i soldi non giravano più, le banche nel 1932 chiudevano una dopo l’altra: le aziende fallivano allo stesso ritmo. Tutto si fermò, non Ole Kirk. Nella sua carpenteria trovò un altro modo per guadagnarsi da vivere. Scelse un materiale, il legno, individuò un oggetto, il giocattolo, puntò sulla qualità: il faggio senza nodi, essiccato all’aria per due anni. «Nemmeno il meglio basta» era il cartello che fece appendere in officina. Da lì uscirono i primi prodotti – piccole automobili, papere a rotelle, carrozzine per bambole – e i vicini di casa furono i primi ad acquistarli.

Costava 30 mila corone danesi, più del 50% dell’utile, ma era quello che gli serviva: una macchina per lavorare la plastica. Dopo la guerra era diventato difficile rifornirsi di legno dalla Svezia. Sull’investimento Godtfred aveva espresso tutto il suo scetticismo, ma l’intuito del padre di passare alla plastica avrebbe legato per sempre la storia dell’azienda a quel materiale. Quadrati, colorati, con sporgenze sul lato superiore e rientranze su quello inferiore: stavano dentro la scatola della Kiddicraft e una volta fuori si incastravano alla perfezione. Ecco come fare fruttare l’investimento: la macchina avrebbe prodotto mattoncini uguali a quelli dell’azienda inglese.

All’inizio però quelli di Godtfred Kristiansen non si incastravano bene tra loro. Mise insieme un gruppo di lavoro per affrontare il problema e trovare una soluzione: un cilindro cavo nella parte inferiore dei mattoncini che aumentava la resistenza della presa e la tenuta dell’incastro. Nel 1958 registrò il brevetto per proteggersi dalla concorrenza. Il mondo stava addosso alla Lego perché il mattoncino stava per conquistare il mondo: era vitale escludere la concorrenza dalla gozzoviglia della plastica.

Ma a Billund c’era ancora un magazzino pieno di giocattoli di legno a testimoniare che Lego non aveva smesso di credere in quel materiale. Per fortuna un incendio lo distrusse e lo escluse per sempre dalla produzione. Era il momento per Godtfred di chiedere ai 450 dipendenti di concentrarsi solo sui mattoncini in plastica. I fratelli Karl Georg e Gerhardt si opposero alla decisione: lui comprò le loro quote e li escluse dall’azienda.

«La nostra idea ha prospettive imprevedibili. Nessuno può valutare fino a che punto si estenderanno le opportunità, ma con la pubblicità dobbiamo trasmettere ai consumatori il principio base di questa idea». Il giorno dopo entrò in azienda il primo advertising manager e 5 milioni di corone danesi uscirono per finanziare le campagne pubblicitarie. Era una somma superiore al totale speso fino a quel momento in pubblicità, ma Godtfred lo sapeva: per fare decollare il prodotto bisognava spiegare ai negozianti tutte le sue possibilità. 2 mattoncini da 8 sporgenze si possono unire in 24 modi diversi. 3 mattoncini in più di mille modi. 6 mattoncini in oltre 900 milioni. «Le combinazioni sono infinite: l’unico limite è la fantasia». Così, Godtfred iniziò a costruire una propria rete di venditori. Li avrebbe scelti tra quelli senza esperienza nel settore dei giocattoli, perché Lego è molto di più di un giocattolo: è uno strumento di sviluppo e apprendimento. Esporre la scatola in negozio non bastava: per mettere in piedi il brand bisognava mostrare ai bambini che cosa si poteva costruire con i mattoncini.

«Sono critici competenti in materia. È impossibile costringerli a giocare con un giocattolo che a loro non piace. Mai perdere di vista quello che un’azienda è capace di fare». Per questo, quando sarebbero arrivati i momenti da dedicare allo sviluppo del prodotto, Godtfred avrebbe sempre adottato lo stesso metodo. Seduto a terra con i suoi collaboratori a giocare con i mattoncini alla stessa altezza dei bambini. Non si sarebbe mai risparmiato il lusso di vedere i suoi prodotti dal loro punto di vista. Anche perché c’era del lusso in ogni mattoncino.

Delocalizzare la produzione per avere più margini di guadagno sarebbe stato un tradimento verso la gente di Billund. Erano famiglie che avevano dedicato la loro vita all’azienda: Godtfred lo riconobbe con una fabbrica ancora più grande, con l’acquisto di camion e di aerei. Arrivò pure nei palazzi del potere a muovere i fili giusti per dare alla città un aeroporto e attivare così il traffico di clienti accolti e mattoncini spediti. E poi se piacevano così tanto era anche perché resistevano all’usura del tempo. Il colore non sbiadiva e la meccanica di incastro avrebbe funzionato anche dopo 50 anni. Ma sarebbe stato difficile continuare a vendere solo quelli. Erano in molti a pensare che la crescita della Lego avesse raggiunto il limite. L’apertura nel 1965 della divisione Ricerca e Sviluppo era necessaria per la produzione, ma pericolosa per il brand. Godtfred temeva che emergesse la vulnerabilità di un’azienda basata su un solo prodotto.

«Non ho mai desiderato che Lego diventasse una grande azienda. Volevo solo che fosse la migliore». 8800 dipendenti, 9 miliardi di fatturato in corone danesi, 60 mila negozi in 130 paesi: Lego aveva raggiunto dimensioni imprevedibili tra la fine degli anni Ottanta e l’inizio degli anni Novanta. La diffusione in tutto il mondo dei mattoncini esponeva l’azienda al rischio di essere copiata. Legu, Leggo, Ego, 0937: ogni giorno l’ufficio legale portava in tribunale una causa per violazioni di marchio o di brevetto. Se è costruito bene è il brand che salva il prodotto, perché è la prestazione del mattoncino a fare di Lego un brand. Robusto e resistente, con una precisione al millimetro e un meccanismo di incastro infallibile: nessuno riusciva a raggiungere quei risultati. Ma mentre Mattel e Hasbro avevano un catalogo assortito di giocattoli, Lego offriva solo quello. Con le unghie e con i denti Godtfred continuava difendere il core business. Fino a quando in azienda non arrivò il figlio.

Giochi per computer, film, internet, vestiti, pupazzetti, Legoland. Per Kjeld Kirk c’era solo un modo di recuperare le perdite di fatturato dovute alla vendita dei mattoncini: l’estensione del brand. Così, la nuova generazione Kristiansen violò il capostipite del brand. Ora che l’obiettivo era «essere i più grandi e non più i migliori», i solidi valori gettati sulle fondamenta della Lego da Ole Kirk si scioglievano come la cera sotto la fiamma. La superficialità della grandezza aveva sostituito la profondità del principio base.

Un’azienda mossa dalle idee avrebbe dovuto rimanere in piedi sopra la sua idea fondante, quella gettata all’inizio e che diede un’identità al brand. Se avessero continuato a estendere la marca avrebbero rischiato di perdere la faccia. Nel caso di Lego la facciata: un muro di mattoncini colorati. Proprio quelli che avrebbero costruito il marchio di giocattoli ancora oggi più conosciuto al mondo. Mai perdere di vista quello che un’azienda è capace di fare.